Offrez un arbre à votre stratégie ou comment la déployer efficacement ?
Définir une stratégie pour son organisation est une nécessité pour tout dirigeant afin de pouvoir fixer le cap, les objectifs à atteindre, les ressources à mobiliser mais surtout pour donner du sens à son action aussi bien en interne pour ses collaborateurs que pour l’externe.
Nous intervenons régulièrement dans des organisations pour lesquelles le travail de définition de la stratégie a bien été réalisé mais où la déclinaison opérationnelle en son sein fait défaut. Cette situation conduit bien souvent à plusieurs dysfonctionnements : des tableaux de bords et des indicateurs qui ne sont pas alignés avec la stratégie, une interprétation ou une compréhension différente par les directions opérationnelles, voire des décisions prises à son encontre. Si ces cas peuvent prêter à sourire, ils sont plus fréquents que l’on ne peut le croire.
Comme le montre l’enquête sur l’avenir du contrôle gestion (1) réalisée par Grant Thornton et l’université Paris-Dauphine PSL auprès de 900 contrôleurs de gestion et responsables financiers, 76% des répondants pensent que la déclinaison de la stratégie en objectifs opérationnels au sein de leur entreprise est bien réalisée. Toutefois, ils sont 56 % à penser qu’il faut dans les 3 ans à venir faire évoluer le processus stratégique. Lors des interviews réalisées auprès d’une vingtaine de responsables financiers et contrôleurs de gestion, ces derniers nous ont confirmé que la déclinaison opérationnelle des objectifs stratégiques était largement perfectible dans leur organisation.
La déclinaison d’une stratégie au niveau opérationnel dans une organisation passe avant tout par de la communication et de la pédagogie, afin de s’assurer que tous les collaborateurs ont compris et intégré cette dernière. Mais cela ne suffit pas. En effet, nous rencontrons lors de nos missions des collaborateurs qui nous disent : « Concrètement, quels impacts sur mon quotidien ? Quelle interaction des objectifs entre eux ? ». Questions pragmatiques et pleines de bon sens auxquelles parfois les managers peinent eux-mêmes à répondre simplement.
C’est pourquoi, nous proposons d’utiliser une méthode permettant de décliner les objectifs stratégiques via un Arbre de Création de Valeur. Cette représentation graphique de la stratégie doit s’articuler pour répondre à différentes questions opérationnelles mais aussi montrer l’interdépendance et la complémentarité des indicateurs de pilotage entre eux. Ce dernier point est très important afin d’éviter une hyper optimisation d’un indicateur, par exemple commercial, au détriment d’un équilibre financier ou d’impacts RSE.
Ainsi, un arbre de création de valeur doit permettre de répondre à trois questions simples.
1. Comment créer de la valeur ? Développer ses revenus sur les marchés existants, développer des revenus futurs, maîtriser ses coûts, limiter l’impact environnemental, améliorer le management des ressources, …
2. Que dois-je faire pour créer de la valeur ? Aligner les ressources (humaines, capitalistiques, …) avec la stratégie, manager mes impacts sur l’environnement et mes risques, mieux collaborer et développer un climat de confiance entre collaborateurs, mieux écouter mes clients, investir sur l’innovation, améliorer mes processus, maîtriser mes dépenses, …
3. Comment mettre en œuvre opérationnellement la stratégie ? Par exemple, optimiser le portefeuille produit permettant de prendre des décisions : quelle opportunité marché prioriser ? Quelle stratégie de sélection et d’allocation de mes ressources ? Puis les décliner en indicateur opérationnel de pilotage (KPI).
L’objectif est de disposer d’un document unique (une page maximum), permettant d’être communiqué et partagé au sein de l’organisation afin que l’ensemble des équipes puissent s’approprier la stratégie mais surtout la comprendre et la décliner opérationnellement. Ainsi pourra s’opérer une transformation de l’organisation et un alignement stratégique ou chacun pourra devenir acteur de son changement.
Notre mission est d’accompagner nos clients opérationnellement dans l’amélioration de leur pilotage de leur performance.
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