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Olivier Rihouet
 
 
 
Olivier Rihouet
Associé
Expert en pilotage de la performance


 
 
Quel nouveau visage pour le contrôle de gestion ?
Étude réalisée par Grant Thornton et l’Université Paris Dauphine-PSL


Pour cette seconde édition de l’enquête sur l’avenir du contrôle de gestion, Grant Thornton et l’Université Paris Dauphine-PSL se sont associés pour dresser un panorama exhaustif de l’évolution de cette fonction au sein des organisations. Basée sur un questionnaire en ligne diffusé à l’automne 2021, avec près de 900 répondants, et complétée par une vingtaine d’entretiens (directeurs financiers, directeurs de contrôle de gestion…), cette étude est l’une des plus importantes dédiée à cette fonction.



Notre objectif, au travers de l’enquête, était de mieux comprendre les attentes des contrôleurs de gestion, des recruteurs et d’évaluer le niveau de transformation de cette fonction, en appréciant l’impact du numérique. En complément de l’analyse des processus, de la technologie et des compétences attendues, nous avons porté cette année, une attention particulière sur la RSE.

Les principaux enseignements de cette étude montrent que d’un point de vue humain, au-delà des compétences métiers à 37 %, les compétences managériales (34 %) et celles autour des solutions IT (27 %) sont primordiales pour les contrôleurs de gestion. Cette tendance autour des compétences dites « soft skills » se retrouve quasiment à égalité (45 %) avec la maîtrise de la technologie en réponse à la question : « Quelles sont les compétences indispensables que devra avoir demain un contrôleur de gestion ? ». La réponse est sans appel : la clé de la réussite réside dans la multi-compétences : métier, IT et managériale. Raison pour laquelle l’enseignement supérieur doit s’adapter afin de mieux préparer les étudiants à accompagner cette transformation.

Depuis ces deux dernières années, les organisations mais aussi les processus ont été mis à rude épreuve afin de pouvoir répondre aux demandes et attentes légitimes des directions générales et opérationnelles de disposer d’analyses fiables afin de pouvoir prendre des décisions éclairées dans un environnement volatile et très incertain.

Ainsi, pour 56 % des répondants, il est nécessaire d’ici 3 ans, de revoir le processus d’élaboration de la stratégie et de sa déclinaison opérationnelle, vient après les tableaux de bord pour 42% d’entre eux et le processus budgétaire pour aussi 42 %, qui est loin d’avoir disparu des organisations. A court terme, les principaux sujets à traiter sont pour 65 % des répondants les tableaux de bord puis, la mesure de la rentabilité (54 %) et le processus budgétaire (52 %). En complément, plus de 60 % d’entre eux souhaitent renforcer leur processus de rolling forecast et 40 %, la construction de scénario et de simulation. Les principaux enseignements que l’on peut tirer de l’enquête sur ce thème sont plutôt une augmentation de la fréquence des processus de reprévision, de simulation et une nécessité d’avoir une vision plus large du pilotage de la performance en intégrant les fonctions commerciales pour 31 %, production pour 26 % et supply chain pour 20 % des répondants. La mise en place du « Connective Planning ou X-FP&A » est un enjeu à travailler dans les prochaines années.

La technologie peut-elle être un vecteur et un accélérateur de la transformation du contrôle de gestion ?

La réponse est oui. 1/3 des répondants considèrent que les outils sont l’un des axes principaux de transformation de leur fonction.
Cette tendance est encore plus nette (93 %) en réponse à la question : « Pensez-vous que la technologie (EPM & BI) est l’un des leviers de transformation du contrôle de gestion ? ».

Toutefois, la réussite d’un projet de mise en œuvre d’une solution EPM ou BI tient plus à des facteurs exogènes à la technologie comme la qualité des données et la conduite de changement. Vient ensuite la maturité de l’organisation à intégrer ce type de solution dans son environnement. L’accélération de la mise en œuvre sera liée à leur volonté et à la nécessité de suivre plus expertement les indicateurs RSE. Force est de constater qu’il reste du chemin à parcourir au regard des 30 % des répondants qui déclarent avoir mis en œuvre un reporting ou un tableau de bord pour piloter la RSE.

Le pilotage de la RSE commence à se structurer au sein des organisations depuis que la société civile tend à devenir plus éthique, responsable, écologique et sociale. Au-delà des enjeux liés au respect de la réglementation Européenne pour 2023, la RSE tend à devenir un véritable levier, mais aussi un axe de pilotage stratégique des entreprises. Pour autant le contrôle de gestion n’est actuellement que peu impliqué dans cette démarche. En effet, plus de 54 % des répondants pensent que les contrôleurs de gestion ont un rôle à jouer et qu’ils peuvent apporter leurs connaissances, compétences et méthodologies pour définir et fiabiliser la production d’indicateurs de pilotage de la RSE. Cette implication du contrôle de gestion permettrait aussi de disposer d’une vision globale du pilotage de la performance des organisations et faciliterait pour ces derniers l’évolution vers le pilotage stratégique.

La période de crise que nous traversons actuellement avec de plus en plus d’incertitudes et de volatilité a eu un impact bénéfique dans la perception des dirigeants vis-à-vis du contrôle de gestion, mais aussi des contrôleurs de gestion sur leur valeur ajoutée et leur propre rôle.

En termes de positionnement, 57 % des répondants pensent que le rattachement à la direction financière est le plus pertinent, toutefois on note une évolution depuis ces dernières années avec 80 % d’entre eux qui pensent que le contrôle de gestion devrait « reporter » à une direction de la stratégie et de la décision. Raison pour laquelle en termes d’organisation, plusieurs entreprises font le choix de séparer en deux le contrôle de gestion avec une partie liée à la gestion et l’analyse de la performance en lien avec la stratégie et, une partie liée au pilotage opérationnel et en charge de la production des indicateurs et reporting.

Cette nouvelle étude prouve que le contrôle de gestion est en pleine transformation afin d’étendre son rôle de conseil auprès des directions générales et des directions opérationnelles. Pour réussir, cette évolution devra s’appuyer sur deux vecteurs principaux : l’humain et la technologie.

N.B. : Vous pouvez retrouver intégralité de l'étude ainsi que le replay de la conférence réalisée le 15 mars à l'Université Paris Dauphine-PSL sur le site internet de Grant Thornton ou en cliquant ci-dessous.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
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